Aktives Eigentum
Mit dem Einsatz unserer Kompetenzen in aktiver Eigentümerschaft verfolgen wir das Ziel, die besten Anlagechancen nutzen, um für unsere Kunden widerstandsfähigere Portfolios mit besser risikobereinigten Renditen für langfristige Anlagen aufzubauen.
Unsere Experten im Ökosystem von Generali Investments
Ansatz von Generali Insurance Asset Management
Unser Hauptziel ist die Förderung nachhaltiger Praktiken und guter Unternehmensführung in den Unternehmen, in die wir investieren. Das geschieht durch aktives Engagement und Teilnahme an Hauptversammlungen sowie durch die Pflege einer vertrauensvollen Beziehung zu den Unternehmen, in die wir investieren.
GIAM agiert auf zwei Ebenen:
ABSTIMMUNGSAKTIVITÄT
ENGAGEMENT BEI UNTERNEHMEN
Öffentliches Engagement 2022
HAUPTVERSA MMLUNGEN
ERFASSTE LÄNDER
ABSTIMMUNGEN MIT "NEIN"
VERSAMMLUNGEN DER ANLEIHEGLÄUBIGER
ABGESTIMMTE ENTSCHLIEẞUNGEN
Übersicht der Engagements 2022
66
Engagements
Engagement für ESG-Themen
Governance 44%
Umwelt 33%
Soziales 15%
Meschenrechte 8%
Engagement nach Intensität
Impact 26%
Standard 74%
Engagement nach Ländern
Italien 25
Frankreich 22
Deutschland 6
Vereinigtes Königreich 3
Spanien 3
USA 2
Polen 1
Schweiz 1
Tschechische Republik 1
Norwegen 1
Papua-Neuguinea 1
Engagement nach Typen
Kollaborativ 39%
Direkt 56%
Dual: kollaborativ und direkt 5%
Engagement von Generali Insurance Asset Management
Standard Engagement
Absicht
Impact Engagement
Absicht und Zusätzlichkeit
3 Säulen des Impact Engagements
1 - Gezielte Vorbereitung, um einen Mehrwert zu schaffen
Um den "Return on Engagement" zu maximieren, konzentrieren wir uns auf die größten Engagements mit dem höchsten ESG-Risiko und einer hohen Erfolgswahrscheinlichkeit für das Engagement. Ein oder zwei Themen werden vorrangig behandelt, um eine Streuung zu vermeiden. Wir versuchen, mit einer Expertise zu beginnen, die es uns ermöglicht, eine vertrauensvolle Beziehung zu dem Unternehmen aufzubauen. Wir bemühen uns, alle internen Akteure einzubeziehen, die mit dem Unternehmen interagieren (Finanzanalysten für Unternehmensanleihen und Aktien, ESG-Analysten, Portfoliomanager), um eine interne Sichtweise zu definieren und bei jeder Interaktion eine kohärente Botschaft zu vermitteln. Das Ergebnis dieses iterativen Prozesses ist die Identifizierung von Anhaltspunkten, Instrumenten und Experten, die für das Unternehmen potenziell nützlich sind.
2 - Aufbau einer Partnerschaft zur Schaffung eines gemeinsamen Mehrwerts durch Verhandlung
Wir gehen nun zum Aufbau einer partnerschaftlichen Beziehung mit dem Unternehmen über. Die erste Herausforderung besteht darin, den historischen Teufelskreis zu durchbrechen, der Unternehmen und Investoren verbindet: Der Investor urteilt, das Unternehmen hat eine perfekte Fassade und deshalb ist der Investor misstrauisch. Dies geschieht durch sehr menschliche Mechanismen, bei denen die Vorbereitung eine Vertrauensbasis schafft, bis das Unternehmen sich bereit erklärt, mit uns zusammenzuarbeiten und zum Beispiel sagt: "Ich weiß nicht, lass uns zusammenarbeiten". Der größte Mehrwert entsteht durch das Aushandeln a priori unvereinbarer Standpunkte. Dies erfordert viel Zuhören, Kreativität und Innovationsgeist, ohne die ursprüngliche Anforderung aufzugeben. Das Ergebnis dieses Schrittes ist die Festlegung eines gemeinsamen Plans mit dem Unternehmen, um die Erwartungen zu erfüllen.a priori irreconcilable point of view. This requires a lot of listening, creativity and a spirit of innovation, without giving up the initial requirement. The result of this step is the definition of a concerted plan with the company to address expectations.
3 - Schaffung von oder Beitritt zu einer Allianz von Investoren
Schließlich schaffen wir (wenn möglich) eine Allianz von Investoren. Dies geschieht erst, nachdem wir mit dem Unternehmen einen Rahmen festgelegt haben. Dadurch wird die Gefahr des "kleinsten gemeinsamen Nenners" vermieden. In mehreren Fällen hat ein Unternehmen selbst angeboten, andere Investoren um den definierten Rahmen herum zusammenzubringen, um den internen Wandel zu beschleunigen. Dadurch wird die Dynamik der Zusammenarbeit fortgesetzt, die die Anerkennung unserer Wirkung erleichtert. Schließlich stellen wir sicher, dass die Governance dieser Kooperationsinitiative in Bezug auf die Pflichten (Anstrengungen) und Rechte (Anerkennung im Erfolgsfall) klar ist.
ČEZ: ein erfolgreiches Fallbeispiel
ČEZ ist eines der führenden Energieunternehmen in der Tschechischen Republik. Bei der Hauptversammlung von ČEZ im Juni 2020 haben wir betont, wie wichtig es ist, die Strategie des Unternehmens von der Science Based Target Initiative (SBTi) überprüfen zu lassen. Wir veranstalteten einen Einführungsworkshop mit ČEZ und CDP (SBTi-Koordinator) und schlugen vor, dass unsere anderen Climate-Action-100+-Investoren sich uns ebenfalls anschließen. Als stellverstretender Leiter der CA-100+-Diskussionen haben wir diese Erwartung bekräftigt. Im Januar 2022 trafen wir uns mit Kateřina Bohuslavová, die neue Head of Sustainability bei ČEZ, um noch einmal die Bedeutung der SBTi hervorzuheben.
Am 23. Juni 2022 gab ČEZ öffentlich bekannt, dass das Unternehmen für seine Klimastrategie bis 2030 die wissenschaftlich fundierte Zielvalidierung "deutlich unter 2 °C bis 2030" erhalten habe (Verringerung der Kohlenstoffintensität von 0,38 t CO2 pro MWh im Jahr 2018 auf 0,16 im Jahr 2030). Wir würden eine Anpassung auf 1,5 °C befürworten.
Für ein Unternehmen mit 4,8 Gigawatt Kohle im Jahr 2020 und einem Kohleanteil von 37 % am Energiemix wäre dieses Ergebnis jedoch ein hervorragendes Beispiel für alle Emittenten in Ländern, deren Energiemix stark von Kohle abhängig ist. ČEZ verfügte 2015 über 8,1 GW, und ein Ausstieg ist nun für 2038 geplant. In Anbetracht der zahlreichen geografischen Beschränkungen in der Tschechischen Republik und der geopolitischen Lage ist es wichtig, dieses Ergebnis zu betonen.
“Die Zusammenarbeit zwischen ČEZ und Generali geht jetzt in ihr fünftes Jahr. Der laufende bilaterale Dialog mit Generali sowie die breiteren Diskussionen im Rahmen der Initiative CA100+ (Climate Action 100+) haben uns geholfen, unsere Kommunikation in Bezug auf unser Kohle-Engagement und die Reduzierung von Emissionen weiter zu verbessern.
Das Feedback von Anlegern und von finanzierenden Banken trug wesentlich zu der Entscheidung der ČEZ-Gruppe bei, ihre Strategie zu ändern und ESG-Themen stärker in den Vordergrund zu stellen. Infolgedessen haben wir im Mai 2021 die beschleunigte Strategie der ČEZ-Gruppe unter dem neuen Namen „Clean Energy for Tomorrow“ veröffentlicht. Diese Strategie umfasst ehrgeizigere Verpflichtungen zur Dekarbonisierung durch eine schnellere Schließung unserer Kohlekraftwerke und 6000 MW neuer Kapazitäten aus erneuerbaren Energien bis 2030.
Im Rahmen dieser Strategie haben wir uns auch stärker auf ESG-Richtlinien konzentriert und spezifische ESG-KPIs festgelegt. Besonders wertvoll waren unsere Diskussionen mit Generali über die Bedeutung der Festlegung von Emissionsreduktionszielen im Einklang mit den SBTi-Leitlinien. Nach der Ankündigung der beschleunigten Strategie konnten wir ein Verpflichtungsschreiben an die SBTi senden, Ihrer Initiative "Business Ambition for 1.5 C. 1" beitreten und unsere Kohlenstoffreduktionsziele zur Validierung vorlegen.
All diese Schritte wurden im Jahr 2021 unternommen, und unsere Zusammenarbeit mit Generali und CA 100+ hat dazu beigetragen, die entscheidenden Personen für die ČEZ-Gruppe zu gewinnen.”
Barbara Seidlová, Head of Investor Relations von ČEZ – März 2022
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